Fases da expatriação

1. Recrutamento e seleção do expatriado

Camara (2007) afirma que as empresas no processo de seleção e recrutamento dos candidatos devem ter a preocupação não só de avaliá-los no que diz respeito às competências técnicas, devido à gestão do negócio, mas também, nos aspetos comportamentais, pois são estes os causadores do sucesso na expatriação.

Portanto, o candidato mais motivado nem sempre é aquele que está mais indicado para partir em missão internacional, deve existir uma adequação deste com a missão, sendo o processo de recrutamento e seleção do candidato muito importante para o sucesso da expatriação (Martins, 2013), descartando-se assim a ideia que o candidato adequado é aquele que está a mais na empresa e é inútil na mesma (Camara, 2008).

Visto isto, segundo a ABB (1991), citado por Camara (2007), o perfil ideal do expatriado é composto pelas seguintes integrantes: liderança; visão estratégica; conhecimento do negócio; orientação para os resultados; trabalho em equipa; adaptabilidade; respeito pelos outros; criatividade e inovação; iniciativa; generosidade; paciência; curiosidade intelectual e sensibilidade.

Esta série de características e competências que um expatriado deve conter, apresentam o quadro de um gestor ideal para viver uma missão internacional, pois, tal como nos refere Camara (2007), é necessário “ estofo “ e competências para enfrentarem as diferenças culturais. Além destas caraterísticas, vários estudos (Lee et al., 2006; Ramalu, 2010) identificam traços de personalidade imprescindíveis para a construção do perfil do candidato: rigor; estabilidade emocional; simpatia; abertura de espírito e, por último, extroversão.

O Rigor consiste na exigência do indivíduo para consigo mesmo e com o trabalho, seguro de si e orientado para a sua função, adaptando-se a todas as dificuldades que possam provir. A estabilidade emocional é importante, na medida em que o indivíduo é positivo e reage bem à pressão, lidando bem com o stress e trazendo serenidade. A simpatia surge no âmbito das relações pessoais, onde os expatriados criam empatias com os ouros. A abertura de espírito é um traço fundamental, pois o candidato com esta caraterística apresenta vontade de aprender e evoluir, estando flexível para o que possa surgir. Por fim, a extroversão corresponde à expressão verbal e comportamental dos expatriados, ajudando na criação de laços com os outros colaboradores, clientes ou população em geral.

Ramalu et al. (2010) define estes 5 traços de personalidade como fundamentais para uma boa performance do expatriado, sendo que Schafer et al. (2006) conjuga estas caraterísticas com quatro capacidades interculturais que influenciam positivamente a adaptação e o desempenho: a flexibilidade cultural; a orientação para as tarefas; orientação para as pessoais e o etnocentrismo.

Finuras (2003) acrescenta que a escolha do candidato reside muitas vezes na idade, havendo empresas que estabelecem um limite de idade, e o facto de conhecer o país de destino. Contudo, contraria a ideia que é necessária a existência de determinadas caraterísticas no gestor internacional, afirmando que não há nenhuma especialidade nas mesmas só porque funcionam em ambientes diferentes, mas sim a capacidade de gerir a diversidade cultural. O que o autor (Finuras, 2003) salienta como importante é o desenvolvimento de competências específicas através de formação antes da partida e competências e aptidões cruciais para o sucesso da missão como a capacidade de aprender, lidar com a incerteza, com as críticas, a resiliência, uma boa gestão de conflitos.

É assim relevante que as empresas usem algumas caraterísticas técnicas no processo de seleção do candidato, como entrevistas e testes psicológicos, com o objetivo de selecionar o candidato que melhor se adequa à missão (Dowling et al., 2008).

Segundo Camara (2008) o recrutamento e seleção dos candidatos pode resultar de duas formas: a escolha direta ou o recurso a concursos internos. A escolha direta ocorre quando os cargos a preencher forem de gestão global ou cargos de confiança, devendo obedecer igualmente ao perfil para a expatriação. Já a segunda forma, consiste numa seleção por concursos internos, onde existem candidatos pré selecionados que estão na bolsa de recrutamento.

Cunha e Rego (2009) acrescentam ainda que existem vários sistemas para a seleção dos candidatos para a missão internacional: (1) sistema aberto; (2) sistema fechado; (3) sistema formal e (4) sistema informal. O primeiro diz respeito a uma divulgação das vagas existentes onde todos os candidatos com qualificações se podem candidatar, sendo através de uma entrevista que se seleciona o candidato com mais aptidão. O segundo sistema surge quando há uma restrição dos candidatos à expatriação, sendo estes selecionados pelos responsáveis, normalmente aqueles

com maior potencial. No terceiro, há uma divulgação dos critérios de seleção, onde os selecionadores escolhem aqueles que melhor os cumprem. Por último, no sistema informal a seleção é subjetiva, não existindo critérios.

Ao passo que certas empresas sugerem que o expatriado deve ficar um determinado tempo no país, para se tornar eficaz e rentável, isto é, de dois anos a seis anos, para outras organizações, uma missão demasiada longa torna difícil o regresso do expatriado, pois este pode acostumar-se ao país local e até se interessar por lá ficar.

Portanto, a seleção do expatriado é uma das práticas de Recursos Humanos que apresenta maior importância. Nesta linha de pensamento, Cabral-Cardoso et al. (2008) acrescentam que a seleção consiste num processo onde as organizações escolhem os indivíduos mais apropriados para o exercício de determinadas funções.

O problema, segundo Cabral-Cardoso et al. (2008), está na aplicação de critérios de seleção, que embora sejam bem ajustados na empresa mãe, desajustam-se noutros contextos onde residem as suas filiais. O importante é selecionar as pessoas a partir de critérios que sejam adequados para o desempenho favorável no país onde vai ocorrer a missão, elegendo assim aquelas que apresentam maior probabilidade de ajustamento cultural, porque é a partir disto, que ocorre o bom desempenho (Cabral- Cardoso et al. (2008).

Assim, Cunha e Rego (2009) concluem que o foco não deve ser somente selecionar os melhores candidatos para a missão. Previamente e durante a missão deve haver uma preparação, formação e acompanhamento do expatriado, de modo a motivá-los para que haja uma evolução da carreira, proporcionando-lhes boas condições pessoais e familiares, aproveitando o seu potencial e retendo o seu talento, sendo que o processo de recrutamento e seleção deve ser cuidadoso e minucioso, pois aumenta as probabilidades do sucesso do expatriado durante a missão.

O mesmo confirmam os estudos efetuados em França, por Benoît Théry, (2002) demonstrando que o sucesso da expatriação passa de 13 % para 30 % quando a empresa utiliza métodos específicos na escolha de quadros expatriados.

2. Formação e preparação do expatriado

Camara (2007) indica que a expatriação de um técnico tem que ser preparada atempadamente e minuciosamente, para que haja sucesso. Portanto, segundo o autor, a preparação deve passar por várias fases, tais como:

Formação da língua do país de acolhimento, de modo a agilizar a integração do expatriado;

Conhecimento da cultura do país de acolhimento, de forma a evitar choques cultuais.

Visita ao país onde vai ocorrer a missão internacional, antes de partir para a mesma, de modo, a haver já uma pequena familiarização com o mesmo.

Criação de atividades, em que o expatriado possa participar ou frequência de clubes, financiados pela empresa, com o objetivo de se integrar e se relacionar com a sociedade.

Assim, a literatura (e.g. Cabral- Cardoso et al., 2008; Camara, 2007; Cunha e Rego, 2009; Martins, 2013) demonstra que tem que existir por parte das entidades patronais uma preocupação com a formação do expatriado antes e durante a missão, bem como um acompanhamento permanente do mesmo. A formação é crucial e é um dos métodos mais eficazes para aumentar a produtividade dos expatriados, sendo uma condição fundamental para gerar bons desempenhos.

No entanto, a formação é fulcral, tanto antes de partir em missão, como durante a mesma, de modo, a ajudar no ajustamento de atitudes e conhecimentos, evitando assim falhas desnecessárias. Portanto, os expatriados devem receber por parte das organizações informações cruciais sobre as práticas da empresa e os hábitos, tradições, tabus e costumes da empresa onde vão em MI (Cunha e Rego, 2009), sendo a preparação da expatriação imprescindível para a integração do expatriado no país de acolhimento (Camara, 2008), evitando assim os custos do insucesso da expatriação (e.g. Avril et al., 2007; Camara, 2008; Ramalu et al., 2010). Cabral-Cardoso et al. (2008) demonstram que as empresas tem apresentado grandes investimentos em ações de formação e gestão de competências. A formação torna-se assim, segundo Cabral-Cardoso et al. (2008), um dos métodos mais eficientes na melhoria da produtividade do indivíduo e da comunicação, entre a empresa e os seus colaboradores, salientando que a formação, além de fazer com

que haja a aquisição de bons desempenhos, também contribui para o ajustamento das empresas às mudanças.

Segundo Finuras (2003), as empresas dão prioridade à especialização numa determinada função, sendo que há empresas que preferem enviar os melhores colaboradores em missão internacional, pois querem voltar a tê-los na sede quando regressarem. Já outras preferem enviar aqueles que consideram prescindíveis. Na mesma perspetiva, Finuras (2013) também refere que a motivação do candidato é um dos pontos mais importantes, e que as empresas devem ter em conta estes aspetos, não se descuidando também a motivação das famílias. Para algumas empresas, para que a missão tenha sucesso, a família deve vir em primeiro lugar.

Formar um individuo para uma missão internacional é uma prática necessária para que os expatriados adquiram competências transculturais (Rego e Cunha, 2009).

A preparação da expatriação, sempre que ocorra antes do colaborador se instalar no país do acolhimento, é considerada uma condição essencial para a sua integração com sucesso (Camara, 2008), consistindo no fornecimento de conhecimentos básicos que serão úteis na sua chegada ao país de destino (Avril et al., 2007). Porém, essa formação, quando realizada apenas antes da partida, pode não preparar os indivíduos para as eventualidades de negócios que eles vão encontrar pelo que Schell et al. (1997) recomendam que a formação deva prolongar-se após o expatriado se estabelecer no país da missão de expatriação.

Littrell et al. (2006) indicam que a formação intercultural aumenta a performance dos expatriados, pois prepara-o para a interação com equipas e envolventes multiculturais. Martins (2013) acrescenta que a função deste tipo de formação é reduzir o choque cultural que o expatriado possa sentir, sendo a formação transcultural tão importante quanto maior forem as diferenças culturais que o expatriado poderá enfrentar (Cunha e Rego, 2009). Além disto, convêm haver uma avaliação das culturas dos diferentes países de modo a entender se são similares ou não, pois essa diferença pode influenciar o desempenho do expatriado e até, influenciar a decisão do candidato a aceitar a missão internacional (e.g. Baruch et al., 2002; Martins, 2013).

A formação intercultural deve continuar após a chegada do expatriado ao país de acolhimento, que segundo Littrell et al. (2005) é nesta fase que ela é crucial, uma vez que pode atenuar o efeito do choque cultural (Avril et al., 2007).

Portanto, o objetivo desta formação é reduzir o choque cultural que o expatriado possa sentir, aumentando assim as probabilidades de uma boa integração na empresa de acolhimento e um posterior sucesso da missão. (Avril et al., 2007).

A formação dos candidatos à expatriação apresenta-se assim relevante para o sucesso da missão internacional, sendo um desafio constante para a GIRH, uma vez que deve existir uma preocupação crescente para a formação. A formação de preparação para a MI diminui as dificuldades inerentes a expatriação, como os custos elevados, dificuldades derivadas do ajustamento, retorno prematuro e impossibilidade de repatriação (Black et al., 1991)

Por último, Rego e Cunha (2009) salientam a importância da empresa ajustar os métodos e conteúdos da formação à especificidade da missão internacional, sendo que o contexto cultural, social e linguístico devem apresentar-se como pontos a ter em atenção, tendo em conta também que a formação deve ser preparada com antecedência (Martins, 2013). Além disso, uma forma de melhorar o ajustamento cultural do expatriado, é a criação de ferramentas de comunicação, como a internet e viagens, que permitam manter o contato entre o expatriado e a empresa-mãe, de modo a reduzir o síndrome longe da vista, longe do coração, que muitos expatriados apresentam (e.g. Cunha e Rego, 2009; Martins, 2013).

Martins (2013) demonstra que a expatriação pode fracassar quando ocorre o regresso antecipado do expatriado ou quando o expatriado permanece mas tem um baixo rendimento ou quando há uma a saída do expatriado da empresa. Já Camara (2007) corrobora esta ideia ao referir que embora não seja possível decretar as causas possíveis para o insucesso da missão, as mais comuns são: problemas familiares; incapacidade de adaptação ao meio, por dificuldades culturais; traços de personalidade, que impedem um relacionamento interpessoal eficaz; fraco desempenho no cargo; um sentimento de frustração e incapacidade de gerir os problemas do quotidiano e, por último, a recusa do regresso, pois muitas vezes no país de acolhimento conseguiu funções com responsabilidades importantes, e não se quer voltar a ver na sede com uma função mais limitada. Em razão inversa, Camara (2007) menciona que um fator chave para o sucesso é o investimento da empresa- mãe na preparação da expatriação, tentando evitar o choque cultural entre o país de origem e o país de destino. A empresa tem que ter noção que o expatriado é uma mais-valia para a organização, sendo que esta deve lutar pela sua retenção, não o abandonando e evitando que ele queira desistir, preocupando-se assim com uma boa

gestão do expatriado antes, durante, como no regresso da missão. Uma má gestão tanto trará desmotivação ao indivíduo, como uma vontade de querer sair, desaproveitando um capital de conhecimentos e experiências vividas.

A influência que uma formação bem planeada e bem executada pode ter numa missão internacional, sendo que as empresas devem ter em conta todos os procedimentos que possam facilitar o ajustamento (Martins, 2013), evitando que as dificuldades de ajustamento dos expatriados resultem numa quantidade elevada de regressos prematuros (Cunha e Rego, 2009).

Fonte:

Silva, E. R. O. B. da. (2016). A influência da cultura no processo de expatriação: Estudo exploratório com repatriados portugueses (Dissertação de Mestrado, Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão). http://hdl.handle.net/10400.22/9419